Durante nossa trajetória, seja na vida pessoal ou profissional, nos deparamos com inúmeros dilemas, ou “falsos dilemas”: queremos investir nosso tempo e energia no trabalho “ou” na vida pessoal? Devemos priorizar a saúde “ou” a economia do país? A empresa deve ser sustentável “ou” gerar lucro?
Gosto do conceito de ambidestria, ou seja, nossa capacidade de substituir o “ou” pelo “e”. Parece impossível, mas eu garanto: não é. Encontrar formas de gerenciar esses falsos dilemas e tirar o melhor de ambos os cenários, por mais que não seja trivial, pode ser um divisor de águas. Nas organizações lidamos com essa reflexão: vamos maximizar a entrega dos resultados do curto prazo ou investir no que é mais estratégico e importante para perenidade do negócio?
Em muitas companhias familiares e/ou com controle definido, existe uma mentalidade de busca pelo sucesso por várias gerações. É evidente que a excelência operacional e a entrega de resultados no curto prazo são fundamentais para a longevidade, mas é preciso ficar atento para não deixar que a cobrança do mercado de capitais pelo crescimento trimestral ofusque a estratégia de longo prazo.
Esse pensamento está transbordando para as organizações e exigindo da alta gestão uma nova forma de olhar para os negócios. Ainda há um desalinhamento de interesses, muitas vezes reforçado por metas pouco estratégicas e pela pressão dos agentes de mercado, investidores e até dos Conselhos de Administração, que por vezes acabam estimulando os executivos a deixar de lado investimentos estratégicos para priorizar os resultados imediatos.
O tipo de base acionária de cada empresa influencia essa dinâmica: investidores como Hedge Funds ou fundos com horizontes de investimento de até um ano buscam resultados rápidos. A alta gestão acaba sendo mais pressionada pelos resultados financeiros e operacionais do trimestre. Em contrapartida, fundos long-only, investidores com foco em ESG (sigla em inglês para meio ambiente, sociedade e governança), Family Offices e acionistas controladores ou de referência adotam uma visão de “dono”, com horizontes de longo prazo e de criação de valor.
No livro Reimagining Capitalism in a World on Fire, a autora, Rebecca M. Henderson, revela os resultados de uma pesquisa na qual 80% dos CEOs entrevistados dizem que diminuiriam os investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento em prol dos resultados financeiros imediatos. Em contrapartida, a obra menciona o caso do CEO do Walmart, Doug McMillon, que, em 2015, anunciou um declínio no lucro por ação, uma vez que investiria US$ 2 bilhões em e-commerce e cerca de US$ 3 bilhões em salários. O movimento não foi bem recebido: o valor das ações despencou, levando a uma perda de US$ 20 bilhões.
Em muitos casos, o executivo seria demitido imediatamente. Porém, a família Walton, acionista de referência do Walmart, acreditava que essa decisão seria importante no longo prazo e o apoiou. O resultado: o Walmart é hoje o maior varejista do planeta, com excelentes resultados financeiros e com grande capacidade de inovação no comércio online.
É indiscutível que devemos prezar pela excelência da operação e buscar os resultados trimestrais. Porém, trago essa reflexão para repensarmos o nosso olhar e o nosso papel nesse “falso dilema”. Enquanto empresários, executivos, investidores, analistas, colaboradores e sociedade, como devemos avaliar e mensurar uma boa performance? Como tomamos as nossas decisões? Como podemos estimular essa ambidestria empresarial?
Acredito que gerenciar esses dilemas, com ambidestria, é o caminho para termos organizações mais rentáveis e longevas, capazes de serem protagonistas nesta importante jornada de transformar o futuro para as próximas gerações.
DAVID FEFFER*
*PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA SUZANO
O ESTADO DE S. PAULO